根据中科院知识创新工程试点工作的总体部署，行政管理局的整体转制工作从2000年7月开始启动。行管局按照“转变观念，统一认识；实事求是，制定方案；深化改革，加速过渡；改革与发展同步，转制与改制并进”的工作思路，积极推进全局转制工作。转制方案于2001年11月19日获院批准。

    一、转变观念，统一认识

    2000年7月，杨柏龄副院长宣布行管局要整体转制后，局内相当多的职工对整体转制不理解，甚至有抵触情绪。一些职工认为现在国有企业普遍不景气，还是事业单位保险，不愿转；部分骨干对物业管理行业不看好，对转制后企业的前景没有信心，不敢转；部分老职工认为自己为科研后勤贡献了大半生，现在条件好了，人也老了，却要转制进企业，心中有怨气；一些离退休干部担心转制对他们的生活有影响，多次集体找局领导要求留在事业体制内；甚至有个别职工担心转制后下岗，对领导进行威胁。面对职工的种种思想情绪，局领导班子认识到，行管局的转制过程，实际上是对科研后勤社会化的认识过程。体制的改革，机制的转换，首先是观念的转变。要与时俱进，引导职工摆脱传统观念的束缚，通过召开不同层面的座谈会、报告会、讲座、在局刊上编发转制工作问答等多种形式，宣传后勤改革的必然性和转制的必要性及相关政策，使职工对转制有了比较清醒的认识。

    (一)科研后勤社会化改革势在必行

    党的十五届五中全会提出：必须加快发展服务业，加快服务业市场化、社会化步伐，推进和规范物业管理，加快企事业、机关单位服务的社会化。国家“十五”发展纲要要求机关后勤系统要逐步改制为独立法人企业。必须改革计划经济条件下形成的“单位自办、封闭式、小而全、福利型”后勤管理体制，用“专业化、社会化、规范化、企业化”的物业管理取代行政后勤管理，以适应市场经济条件下社会化改革的大环境。

    (二)后勤改革的模式要适应并服从我院改革的大局

    行管局的改革模式要服从全院整体改革的要求。通过知识创新工程试点，我院将建立与国际接轨的现代科研院所制度，形成与之配套的组织管理机制，实现由计划经济条件下的行政机构管理模式向市场经济环境的科研团体管理模式的历史性转变。未来的研究所不可能维持或回归到计划经济下办小社会的模式。行管局作为科研支撑机构，必须服从全院改革的目标，走整体转制、后勤与科研剥离和后勤服务社会化的改革之路。

    (三)后勤改革应以形成有持续发展能力的企业为目标

    转制是过程，改革是手段，发展才是目标。行管局整体转制，进行后勤社会化改革，不应仅仅完成后勤服务职能和后勤人员与研究所的剥离，还应形成有较强的市场竞争能力和品牌影响的现代服务企业，为研究所提供良好的社会化后勤服务，并在市场经济条件下得到持续发展。

    (四)后勤改革的重点是建立市场化的运行机制

    1、建立规范的企业内部运行机制。将原来以承包为主的运行机制转为"以产权管理为龙头，以实现利润最大化为目标，以成本核算为依据，以规范岗位职责为基础，以绩效挂钩为手段，人员能进能出，收入能高能低"的规范的运行机制。

    2、建立“谁受益谁负担，优质优价，等价有偿”的收费机制。打破传统的福利后勤模式，建立起市场化的物业管理体制，在产权人、受益人与服务企业之间建立适应市场要求的有偿服务机制，创造规范的物业管理市场环境。

    3、建立“物业管理投标竞争，择优聘用”的管理机制。促进建立后勤服务社会化后的市场秩序，通过加强自身管理，降低成本，提高服务质量，为研究所和科研人员提供良好的服务，并积极向院外拓展物业服务和其它经营业务。

    (五)后勤社会化改革的关键是有效地分流和安置富余职工

    目前社会上成功的物业管理企业，均是高素质的企业策划管理人员与低成本的劳动力组合，除管理能力强、工作效率高外，运营成本低是其优势。同他们相比，行管局的劣势是队伍年龄大，学历低，人力成本高。按物业管理用工定额核算，富余职工400多人。如采取内部退养，每年要支付1000多万元成本，难以降低运营成本。妥善分流与安置富余职工是整体转制工作的难点与关键。

    二、实事求是，制定方案

    行管局目前主要承担北京、河北等地区50多处我院办公和生活区房屋设施的维修管理，水、暖、电、气供应，以及给排水、道路、有线电视等市政设施的维护管理，京区房地产、园区治安及“三委会”等院管职能的工作；管理、维修房屋面积130多万平方米，供暖面积240多万平方米，管理服务区内人口达10多万人；全局现有职工1543人，其中离退休542人，在职职工1001人，平均年龄45岁，其中30年以上工龄达到内部退养条件的职工534人，占在职职工人数的53.3%，具有服务领域广、服务内容全、机构体量大和老职工多等特点。转制工作不同于研究所的后勤改革，改革难度更大。

    为制定一个适合行管局特点而又可行的转制方案，行管局参照242个研究所转制和高校后勤改革的相关政策，采取“请进来，走出去”的方式，进行了后勤改革专题调研，吸取先期转制单位的成功经验；组织骨干赴深圳、香港等地考察现代物业管理的模式和运行机制；聘请专业设计咨询和资产评估中介机构提前介入，为设计转制方案提供咨询。形成了“围绕一个目标，参照两项政策，建立三个环境，实现四个创新，形成竞争能力”的转制思路。一个目标指将行管局转制为符合现代企业法人治理结构，具有可持续发展能力的现代企业；两项政策指242个研究所的转制政策和高校后勤改革的政策；三个环境指建立职工养老等福利保障社会化环境、企业内部运行环境和有偿服务的市场化物业管理运行环境；四个创新指理念创新、体制创新、机制创新和产业结构创新。

    在制定转制方案过程中，行管局认识到，整体转制不是“国企翻牌”，而是要形成员工利益与企业发展紧密关联的“跳楼体制”；建立以成本、质量为主要内容的管理控制机制；积极推进人力资源市场化、职业化，形成“引得进，用得好，留得住，流得出”的用人机制。

    行管局整体转制方案的要点是：将行管局由院直属事业单位整体转制为由院和全局职工共同出资组建的，符合现代企业制度要求的有限责任公司。院出资65%，职工持股35%。公司以为科研服务为经营特色，以现代物业管理服务、房地产开发建设、幼儿教育和科技产品开发为主要经营方向，经过5至10年的发展，成为具有一定经营规模，有较强竞争实力的集团公司。

    三、深化改革，加速过渡

    2001年行管局以整体转制为目标，按企业管理的模式对全局的经营管理体制和运行机制进行了过渡性改革，为整体转制创造条件。

    (一)调整经营管理机构

    将原有11个职能处室和四个局属中心整合为6个职能部门。将局下属业务部门整合为“物业管理事业部”和“专业经营事业部”。对局属经营性公司实行集约化管理，初步搭建了适应转制后公司管理需要的管理架构。

    (二)建立企业化的运行机制

    1、实行全员岗位聘任制

    全局实行“按需设岗、按岗聘用、公开竞争、择优录用”的全员岗位聘用制。打破了“部门间的单位界限”、“正式工与临时工的身份界限”、“干部与工人的职务界限”和“职工原有的职级界限”。通过竞聘，全局有8名干部高职低聘，110人跨部门流动，69人离岗安置。

    2、推行岗位工资制度

    与岗位聘任制相配套，全局封存了事业单位各类人员的等级工资，实行岗位工资。岗位工资由基本工资、岗位津贴和奖金三部分组成。目前的岗位工资是过渡性的，今后行管局将逐步取消基本工资，实行规范的岗位工资。

    3、建立绩效挂钩的考核激励体系

    为了完善岗位聘任和科学量化岗位工资，建立了关键事件扣分法的考核体系。考核结果与单位和个人奖惩挂钩。考核结果不仅影响当月和年终奖金，还影响今后的岗位聘任。

    4、严格财务预算管理，努力与企业会计制度接轨

    2001年行管局建立了以目标利润为前提、以成本考核为基础、以预算管理为核心的企业会计核算体系。引进了计税工资和按企业标准计提各项费用，奖金同税后利润挂钩的核算办法。

    5、打破区域垄断，优化内部资源配置

    修订了《行管局基建与修缮工程管理暂行办法》，取消了修缮工程的指令性计划，在局内实行基建和修缮工程招投标，打破了区域垄断，放开了内部市场，促进局属各单位提高管理水平，加快适应市场竞争环境。

    (三)引进规范管理，提升经营服务水平

    为提升行管局物业管理规范化服务水平，行管局与水利部“中水物业公司”合资成立了“北京科水物业管理公司”，取得了相应的资质，通过竞标获得了院新建图书馆的物业管理项目。为了配合研究所的知识创新工程试点，行管局同遗传发育所合作，在该所后勤投入存量不变的情况下，全部接管了该所的后勤服务和13名正式职工，经过一年多的运行，收到了良好的经济和社会效益。

    (四)突出重点工作，实现转制与改制并进

    1、分类清理局属企业，提出了关停并转的重组方案。对局属17家企业，要求条件成熟的企业2001年底前完成改制工作，目前已有3家企业提出了改制方案。

    2、参加幼儿园办园体制改革，推动幼儿教育市场化的进程。经过积极争取，2001年7月，经北京市和国务院机关事务管理局批准，行管局幼儿园已正式成为北京市幼儿园体制改革的首批试点单位，向幼教产业化迈出一大步。

    3、组织清产核资，清理历史遗留问题。局内大量因投资引起的债权债务等历史遗留问题，不但是全局职工关注的“热点”，而且直接影响我局转制工作的进展。局领导勇于正视问题，亲自挂帅，责成专人负责，在院有关部门的支持下，按照先易后难、分批处理的原则，分类进行了清理，已取得积极的结果，为行管局整体转制铺平了道路。

    4、加强精神文明建设，引进企业文化理念。为配合整体转制工作，行管局多次召开党员大会、干部大会、职代会，动员职工参加企业文化建设活动。在全局范围内征集转制后的企业名称和徽章标识的过程中，有50多人踊跃参与。